– زنان به حمایت یکدیگر نیاز دارند —————————————————–

در جامعۀ جنسیت زده موانع زیادی پیش روی زنان برای کارکردن به ویژه در سطوح بالا، وجود دارد. کلیشه های زنانه، جاه طلبی برای رسیدن به سطوح بالای مدیریتی را در زنان از بین می برند. موفقیت و محبوبیت برای زنان همزمان اتفاق نمی افتد زنان موفق محبوبیت خود را از دست می دهند. برای پیشرفت در حرفه، زنان به حمایت شوهرانشان نیاز دارند. عامل دیگری که به زنان کمک می کند و زنان به شدت به آن نیاز دارند حمایت زنان از یکدیگر است. زنانی که خانه داری را انتخاب می کنند و زنانی که کار بیرون از خانه را دشمن هم نیستند و نیز نباید یکدیگر را قضاوت کنند. شایسته است که زنان شاغل حامی پیشرفت یکدیگر باشند. موفقیت یک کیک یا برش های محدود نیست.
کتاب بدرود دون پایگی به بررسی موفقیت حرفه ای زنانو موانع موجود و راهکارهایش می پردازد. شریل سندبرگ در کتاب بدرود دون پایگی می نویسد:

در تابستان 2012 ماریسا مایر، همکار سابق من در گوگل، مدیرعامل یاهو شد. من، چند دوست دیگر او و هیئت‌مدیرۀ یاهو تنها کسانی بودیم که می‌دانستیم ماریسا به زودی وارد ماه سوم بارداری خود می‌شود. البته خیلی از مردان وقتی چند هفته به وضع ‌حمل همسرشان مانده است، به شغل‌های مهمی منصوب می‌شوند و آب از آب تکان نمی‌خورد، ولی وضعیت ماریسا خیلی سریع خبرساز شد. او اولین مدیرعامل باردار 500 شرکت مجله فورچون اعلام شد. طرفداران حقوق زنان هورا کشیدند اما وقتی ماریسا اعلام کرد مرخصی زایمانش دو تا سه هفته بیشتر طول نخواهد کشید و در آن ایام نیز به کار ادامه خواهد داد بسیاری از طرفداران حقوق زن از هورا کشیدن دست برداشتند. آنها استدلال می‌کردند چنین مرخصی کوتاهی برای همه زنان امکان‌پذیر و مطلوب نیست و ماریسا با این کار خود فقط سطح انتظارات نامعقول از زنان را بالا می‌برد. ماریسای باردار جوان‌ترین مدیرعامل 500 شرکت مجله فورچون شد. او تصمیم گرفت که هم خانواده‌اش را اداره کند هم حرفه‌اش را و هرگز ادعا نکرد که دیگران نیز باید به او اقتدا کنند. اگر او مرخصی زایمان را برای همۀ زنان یاهو به دو هفته تقلیل داده بود، جای نگرانی بود. اما با اینکه این کار را نکرده بود، به‌ شدت مورد انتقاد قرار گرفته بود. حتی یکی از وزرای یک دولت اروپایی هم از او انتقاد کرد. اما ماریسا به خوبی می‌دانست که با توجه به شرایط خود، قادر به انجام دادن چه کارهایی است. چنان که کارا سوییشر روزنامه‌نگار نوشت: “ماریسا شوهری دارد که می‌تواند از بچه مراقبت کند و به ‌نظر نمی‌رسد که کسی این واقعیت را می‌بیند.” زنانی که می‌خواهند دو هفته، دو روز، دو سال یا حتی بیست سال کارشان را تعطیل کنند، شایستۀ حمایت کامل دیگران هستند.

همان‌ طور که تجربۀ ماریسا نشان می‌دهد، زنانی که در موقعیت‌های مهم قرار دارند، اغلب بیشتر زیر ذره‌بین قرار می‌گیرند. چون رهبران بیشتر مرد هستند، امکان ندارد که مورد یک رهبر مرد را بتوان به مردان دیگران تعمیم داد اما قحطی رهبران زن باعث می‌شود که یک زن به‌ عنوان نمایندۀ کل زنان دیده شود. از آنجا ‌که مردم اغلب رهبران زن را نادیده می‌گیرند و از آنها بیزارند، این تعمیم‌ دادن‌ها بیشتر جنبۀ انتقادی دارد. این امر نه تنها بی‌عدالتی در حق این زنان برجسته است بلکه این کلیشه را تقویت می‌کند که زنان موفق محبوب نیستند.

هرچه زنان بیشتر یکدیگر را حمایت کنند، بهتر است. متأسفانه معمولاً چنین اتفاقی نمی‌افتد. به نظر می‌رسد حتی وقتی زنان در موقعیتی‌ هستند که در آن شکاف جنسیتی وجود دارد (یعنی معمولاً مردان به آن موقعیت دست می‌یابند)، پشتیبانی زنان دیگر از آنان کمتر می‌شود. حملاتی که به ماریسا به‌ خاطر کوتاه‌ کردن دوران مرخصی زایمانش شد، بیشتر از طرف زنان صورت گرفت.
زنان بسیاری هستند که به این مسائل توجه می‌کنند. باید اختلاف‌ها همیشه سریع حل شوند و نبود تفاهم نباید تمرکز روی اهداف مشترک را از بین ببرد. نه اینکه بحث‌ و جدل‌‌ها کم شود، بلکه به شکلی سازنده‌تر انجام شوند.

حمله به ماریسا و بی‌ارج کردن عملکرد او در واقع، حمله به خود و عقب‌ بردن همه ماست.
برای بیشتر زنانی که به قدرت می‌رسند، گاه، زنانی که قبلاً در قدرت بوده‌اند، یکی از موانع پیش‌رو به حساب می‌آیند و این، حقیقتی دردناک است. زنان نسل‌های قبل از نسل من عمدتاً باور داشتند که در هر شرکت تنها به یک زن اجازه داده می‌شود به مراتب بالا صعود کند. در روزگار توکنیزم [= رفع تبعیض‌ به صورت ظاهری، نمادین و غیر واقعی] زنان به جای اینکه با هم‌جنسان خود در مقابل یک سیستم ناعادلانه متحد شوند، با آنها در رقابت می‌افتادند. بلندپروازی زنان مطرح، آتش خصومت را روشن می‌کرد و زنان دیگر یا آنها را نادیده می‌انگاشتند یا تلاش می‌کردند کارشکنی کرده و آنها را به زیر بکشند.

در دهۀ 1970 این پدیده به قدری شایع بود که به زنی که در صنعتی به ‌ویژه مردسالار نقش رهبری به ‌دست می‌آورد و از موقعیتش برای پایین نگه ‌داشتن زنان دیگر (زنبوران کارگر) استفاده می‌کرد، زنبور ملکه می‌گفتند. علت این رفتار در مورد برخی از این زنان خیلی ‌ساده «محافظت از خود» بود و برای برخی دیگر نشان «پختگی و بلوغ» در جامعه‌ای بود که مردان را برتر از زنان می‌دانست. به این ترتیب، رفتار زنبورملکه‌ای فقط یکی از علل تبعیض جنسیتی نبود بلکه نتیجۀ آن نیز بود. زنبوران ملکه وضعیت دون‌پایگی زنان را نهادینه می‌کردند و برای اینکه خودشان احساس ارزش کنند، می‌خواستند تنها با مردان همکاری کنند. این زنبوران ملکه غالباً به ‌خاطر حفظ وضع موجود و مانع‌تراشی در راه پیشرفت زنان دیگر پاداش می‌گرفتند. مایۀ دل‌شکستگی است که فکر کنیم زنی مانع جلو‌ رفتن زنی دیگر می‌شود. مادلین آلبرایت، وزیر امور خارجه ایالات ‌متحد، زمانی گفت: “برای زنانی که به هم‌جنسان خود کمک نمی‌کنند، جایگاه ویژه‌ای در جهنم وجود دارد.” نتیجۀ چنین کاری از ناراحت‌کردن یک شخص فراتر می‌رود. نگرش‌های منفی زنان به همکاران زن خود غالباً ارزیابی‌های عینی تلقی شده، در مقایسه با نگرش‌های مردان از اعتبار بیشتری برخوردار است. وقتی زنان خودشان تبعیض جنسی قائل می‌شوند به این کار مشروعیت می‌بخشند. آیا درست است که فکرکنیم نگرش منفی به یک زن اگر از سوی زنی دیگر مطرح شود، منعکس کننده تبعیض جنسیتی نیست؟ خیر! اشتباه است. زنان اغلب بدون آنکه آگاه باشند، رفتارهای فرهنگی تحقیرکننده را درونی و سپس منعکس می‌کنند. در نتیجه، آنان نه تنها قربانیان جنسیت‌گرایی، بلکه خود مرتکب جنسیت‌گرایی هستند.

هرچه زنان بیشتر به یکدیگر کمک کنند، بیشتر به خود کمک کرده‌اند. عمل کردن در قالب یک ائتلاف به ‌راستی نتیجه‌بخش است. در سال 2004، چهار مدیر زن شاغل در مؤسسه سرمایه‌گذاری مریل لینچ ماهی یک‌ بار برای صرف شام دور هم جمع می‌شدند. در این دیدارها آنها از موفقیت‌ها و ناامیدی‌های خود با یکدیگر صحبت می‌کردند و دربارۀ کسب‌وکار، افکار خود را بی‌پرده بیرون می‌ریختند. بعد از هر دیدار، هر یک از آنها از موفقیت‌های سه زن دیگر به شکلی تحسین‌ آمیز در محل‌کار یاد می‌کرد. آنها نمی‌توانستند خودستایی کنند اما می‌توانستند همکاران خود را ستایش کنند. در نتیجه، ارتقاء شغلی پیدا کردند و به مراتب بالای شرکت، از قبیل مدیریت و معاونت دست یافتند. زنبور ملکه تبعید و کندو قوی‌تر شده بود.